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人才名稱 醫院也需要營銷
醫療醫藥 | 10年以上 | 本科 | 山東
中國衛生人才網-醫療人才-遼寧醫療人才-醫院也需要營銷
姓    名: 華先生 性    別:
出生日期: 1969/3/28 婚姻狀況: 已婚
國    籍: 中國 民    族: 漢族
身    高: 170CM 政治面貌: 黨員
教育程度: 本科 畢業時間: 1996年7月
戶    籍: 山東 現居住地: 山東
中國衛生人才網
職業概況
現從事行業: 醫療醫藥 現從事職業: 高級管理
現職位級別: 高級決策層(CEO,EVP,GM...) 工作年限: 10年以上
目前薪水: 海外工作經歷: 沒有
求職意向
期望工作性質: 全職 期望工作地區: 北京 山東 浙江 廣東 遼寧
期望從事行業: 醫療
期望從事職業: 高級管理
期望薪水: 期望崗位名稱 高級管理 (到崗:面談)
其他要求:期望工作地點不限
自我評價/職業目標
自我評價: 中國企業聯合會國際注冊管理咨詢師(cmc),國內“企業基礎管理建設”與“市場綜合管理模式”倡導者與實踐者。曾在大型國企、民企任職,先后擔任過企管經理、營銷總監、副總經理、總經理等職,具備20多年企業管理與實踐經驗,其中從事企業管理咨詢工作10多年,先后為上百家企業做過咨詢、診斷與培訓服務。
擅長領域:醫院內部管控、營銷策劃、醫藥市場連鎖經營
專業特長:基礎管理(含人力資源系統建設)、團隊管控與市場營銷。其中包括:現場診斷、組織結構設計、成本管控、薪酬與考核體系設計、期權設計、基礎制度建設、氛圍營造、產品分析、市場分析、營銷策劃等

企業基礎建設十大核心競爭板塊:
(一)戰略經營模式與架構(二)薪酬體系(三)考核體系(四)期權激勵(五)基礎執行制度(六)現場管理(七)氛圍營造(八)產品與市場分析(九)市場營銷方法(十)培訓體系
職業目標:主要解決問題摘要:
1、企業發展不同階段如何進行精準和長遠的部門設置以及選人、用人布局?
2、如何避免部門“扯皮”與“各自為政”現象,解決企業“執行力”難題?
3、如何調整“高薪低效”狀態下的員工薪資結構,設計其不同職業生涯規劃?
4、如何設計企業“防守利潤”生死線,降低經營風險?
5、如何走出重復招聘高管的惡性循環,由粗放型“放權”建立可控型“授權”模式?
6、企業如何在“低谷”階段留住人才,實現其合伙創業的夢想?
7、企業股份制改造前應當如何平穩過渡?如何使不適合股份改造的企業擁有同樣激勵效果?
8、如何在企業內部導入精細化管理要素,實行模擬市場化管理,最大限度節能降耗?
9、如何營造團隊氛圍,激發員工參與感與獻計獻策的“主人翁”意識?
10、企業如何深入挖掘、提煉產品賣點,設計差異化營銷政策?
11、企業新入職銷售人員如何平穩過渡?
12、如何平衡團隊業績與個人業績的關系?
13、企業如何實現由“賣產品”向“賣品牌”過渡?
14、如何選擇市場戰法以及打動、感動客戶的方法?
15、企業如何有效建立不同形式的培訓體系,規避“口號式”空洞說教?
……
教育背景
學校名稱:山大 ( 1992年9月 - 1996年7月 )
專業名稱:經濟管理學歷:本科
所 在 地:濟南證書:
工作經驗
公司名稱:企業管理咨詢公司 ( 1997年11月 - 至今 )
所屬行業:醫療公司性質:
職位名稱:咨詢師
工作描述:管理心得:
1、管理相通無定式;注重細節訂措施
2、當前企業發展機會已由原先肯干、敢干上升為精細化管理
3、執行力=換位思考+思想溝通+利益明確+培訓到位+考核透明+因勢利導
4、營銷關注點:團隊/渠道/品牌/終端消費群體/利益分配/客情維護
5、營銷觀點:“攘外必先安內”;只有練好內功,才能在市場競爭的“擂臺”上尋求生存的機會
6、企業競爭面臨的各種瓶頸,歸根結底是團隊管理的軟實力不足——
組織結構如同人體的骨骼;基礎制度如同血肉;績效考核如同中樞神經;數字流程如同神經末梢;ci設計如同外表;企業文化如同人的靈魂
7、行業競爭成敗在差異化——差異化核心在服務——服務核心在團隊——團隊競爭力在管理機制
8、企業快速發展必備的三要素:好的產品+好的團隊+好的管理機制
9、成功企業同時具備的三方面:完善的機制+良好的氛圍+差異化的營銷
……
語言能力
語種名稱掌握程度
英語 良好
職業技能
職業技能: 民營醫院經營誤區分析:
醫院也是企業。公立醫院因政府參與使得“旱澇保收”,民營醫院卻是自負盈虧真正意義上的市場行為。自主經營的企業,不可避免將面臨兩大問題:利潤與發展。多數民營醫院仍沒有跳出公立醫院的經營模式,忽略了自身的企業特性與市場環境,總是跟著公立醫院的經營模式走,結果很難做大!
主要誤區表現在:
1、硬件比拼:與公立醫院拼設備,將有限的運營資金拼得“捉襟見肘”,卻忽略了醫療體制起初所帶來的不平等!即便民營醫院的設備再好,患者對公立醫院的信任度是很難改變的!
2、經營模式:繼續延用公立醫院的經營模式,坐等患者上門。有的民營醫院所謂的市場營銷無非是做廣告、發傳單、與小診所合作等,卻沒有從如何贏得患者口碑,建立忠實客戶群的角度做市場,甚至相反!
3、人才使用:錯誤的認為醫院經營只能用學醫的人才行,卻忽略了技術、管理、財務、策劃、銷售、服務等各領域的專業化分工與協作!即便全才,也會顧此失彼!更何況技術類與管理、銷售類行事風格很難合二為一。民營醫院的經營與發展,更需要多元化齊頭并進,缺一不可!
4、人性化服務:都知道服務是一塊等待切割的“蛋糕”,但公立醫院不屑!多數民營醫院卻也無從下手!有的僅通過制定就醫規范或者利用績效激勵提升服務質量,但由于設計方面缺陷,現場能夠保持下去的很少,甚至由于不當的績效刺激導致“宰人”現象發生,致使效果適得其反,影響自己品牌發展。

民營醫院經營的幾點建議:
目前,有限的公立醫院資源無法滿足市場需求,民營醫院作為一種市場補充,有其獨特的市場空間與發展潛力。如果把握好運作規律,避免照搬公立醫院的經營模式,更全面的采用企業運營與市場營銷的方法,“避實就虛”開展差異化經營以適應獨特的市場需求,將必然超越公立醫院模式形成一種獨特的產業。
1、營銷方面:民營醫院與公立醫院最大的不同之一在于主動營銷,主動把自己的優勢賣點宣傳出去,但切忌夸大與忽悠成份!應注重品牌經營,良好的口碑才是民營醫院的發展基礎。
2、服務方面:公立醫院服務普遍跟不上,這恰恰是民營醫院發展的真正空間,應重點在就醫服務與后續服務上下大功夫,這里商機無限,也是民營醫院差異化競爭的必由之路。
3、人才方面:民營醫院另一最大的不同就是更需要各方面專業化人才。同時,民營醫院固有的松散型人力資源結構客觀上需要主要經營者應是管理型人才,所謂“技術型花開一支,管理型花開一片”。
4、管理方面:民營醫院更需要將所有權、經營權、監督權有效分立,通過完善管理模式,調動全院人員的積極性,促使人員自發、用心做好每一項工作,促進醫院品牌化發展。

上述建議同樣適用于醫藥市場連鎖經營。
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項目經驗
項目名稱:企業基礎管理與營銷 ( 1997年11月 - 至今 )
項目描述:創立一套醫院、醫藥連鎖運營模式
責任描述:醫院、醫藥連鎖運營模式,主要做三件事:
1、根據醫院實際情況和發展階段,研發設計適合醫院現狀的基礎管理運營模式。
2、根據醫藥產品特點和市場情況分析,研發設計產品及團隊營銷策劃運營模式。
3、為醫院運營模式持續發展挖掘、培養、輸出所需要的駕馭人才。
附加信息
特殊技能:企業發展階段:個體戶→ 專業戶→ 公司化→ 部門專業化→ 集團多元化
不是所有企業都能順利完成一次次過渡與提升,有的企業十年都還在專業戶階段徘徊,或許他已經有好幾家企業,也在稱某某公司或集團!沒有輕而易舉的提升,每一次突破都是革命,需要拿出膽識與勇氣!
企業困境分析:
1、企業為什么不規范?因為沒有真正完成從專業戶向公司化的轉變,即制度不規范!
2、企業為什么不高效?因為沒有完成從公司化向部門專業化的轉變,即做事的人不專業!
3、企業為什么不壯大?因為沒有完成從部門專業化向集團化的轉變,即沒有完成集團多元化管控!

企業人才缺乏的主要原因:
人才的特點之一是“永不滿足”,薪酬不是確保人才留下來的決定因素,搭建發展平臺才是留人的關鍵!企業招聘切忌僥幸心理,應首先考慮如何留人?如何使留下的人用心工作?如何創造環境使人才脫穎而出?當前多數企業的現狀不是缺乏人才,而是如何吸引、留住以及挖掘培養人才的問題!是建立完善管理模式的問題!但遺憾的是多數企業只是把精力用在招聘上,認為招來人才就會“一勞永逸”了。這種想法忽略了一旦人才不適合或者流失給企業帶來的巨大隱形損失,甚至淪為競爭對手的培訓基地!

企業擺脫管理困境,解決人才缺乏——方法分析:
1、通過內部自己解決。誤區原因:
企業內部面臨的問題,并非企業缺乏解決辦法,正如“一名好的外科手術醫生無法親自給自己手術”,只因“身在其中”。 
2、采取招聘“空降兵”解決。誤區原因:
⑴ 文化(習慣)的沖突;
⑵ 因內部各級管理層不服氣不配合造成的“排斥力”,致使“空降兵”在相當長的時間內無法正常發揮,或被內部習慣熔化,或被迫走人。
3、通過“第三方”,借助外力引進吸收先進的管理方法和經驗,“量身定制”企業基礎管理模式,搭建企業與個人的發展平臺,即“栽下梧桐樹,自引鳳凰來”。可行性分析:
⑴ “第三方”具備對各行業管理共性提煉的經驗,具備管理企業的視角高度;
⑵ 因為“第三方”身份,能夠更加科學地解決好企業內部所有權、經營權、監督權的三權分立;
⑶ 便于與企業不同層級的員工進行溝通,準確了解企業不同的意見和建議,更加客觀公正地進行綜合分析。
⑷ 如果把企業內部許多好的經驗比作是散落的珍珠,“第三方”的主要工作就是把他們按順序穿在一起,同時把缺少的補上。

應聘方式:為避免“空降兵模式”給雙方帶來的風險,本人建議先以第三方身份介入企業,完善基礎管理(或營銷)模式,搭建發展平臺,時間約3個月左右,經雙方相互磨合考察后,再確定具體企業身份。
具體流程:現場培訓與診斷(時間約5天左右)加深雙方了解 → 提交診斷報告與解決思路,雙方確定是否按解決思路介入企業下一步整合工作 → 簽訂協議 → 雙方共同成立項目組(幫助企業培訓或招聘,為今后管理模式的執行、修改、升級做好人力準備)→ “量身定制”企業基礎管理(或營銷)模式并進行研討論證 → 模擬推演 → 培訓與試運行 → 正式運行

發展意向:(期望工作地點不限)希望在規范化變革的同時,彼此相互考察。期望能夠選擇到適合發展的平臺,遇到真正禮賢下士,尊重人才,有事業心,待人誠信的企業家成就一番事業。
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